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石油集团HSE绩效管理现状是什么?

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浏览:- 发布日期:2019-01-16 15:20:56【

石油集团从建立实施HSE管理体系以来,才正式提出HSE绩效管理的概念。然则,这一愿景的提出受到计划经济残留思想、公有制分配方式以及“中国式”环境经济的多重制约,HSE管理体系的推进缓慢,主要有以下原因。

1、集团安全发展战略倾向不清

绩效管理是集团HSE管理体系的要紧组成部分,是战略落地的工具。但是,有些集团并没有明确的安全发展战略倾向定位,导致绩效管理系统成了“无根之木,无源之水”而迷失方向;有些虽有倾向,但倾向没有被层层分解到员工,使绩效管理与安全生产实际脱节,无法对员工起到行为引导感化,员工出现与HSE管理倾向相背离的行为。

2、缺乏持续的、全方位的沟通

安全绩效管理的实施与HSE管理体系一样,可计划为计划、监控、考核和反馈四个基本环节。这四个环节丝丝入扣相辅相成,而串起各个环节的就是贯穿始终的、持续的沟通。沟通是整个链条上最要紧的一环,在有些集团却是最薄弱的一环。

3、缺乏高层领导者的参与和助推

来自杜邦的一项调查研究表明,在HSE绩效管理不成功的集团中,“高管和中层管理人员没能充溢参与”这一圆素排在了首位。集团高层在HSE管理体系中的参与程度,直接影响到各部门对HSE绩效管理的态度。

4、观念落下,以绩效考核替代绩效管理

管理者没有真正理解HSE绩效管理的含义,easy地将绩效品评认为是绩效管理的全部。这是一种比较普遍的误解。就现实来说,绩效考核只是绩效管理四个基本环节中的一个,绩效管理并不是布置了任务就等着考核了,而是致力于持续改善员工的绩效。一关键挑战管理者原来的work习惯和思维模式,并且,需要他们承担更好优质的管理责任;另一关键,员工的心理同样存在习惯圆素、惰性圆素和对上卫地址的依赖,这也不利于HSE绩效管理体系的运行。

5、HSE绩效考核流于形式

虽然都知道HSE绩效考核的要紧性,并致力于建造科学的绩效考核系统,但是,实行起来却是困难重重,难以达到预期的鹄的,使HSE管理体系最终流于形式。

6、重视考核奖惩,忽视培养和发展

在很多集团,片面强调了HSE绩效管理的监督约束感化,忽鹿闼HSE绩效对员工的培养激励感化,陷入“重Now,轻明朝;重考核,轻培养;重奖惩,轻激励”的误区。

总之,HSE绩效管理作为人力资源管理的主要,对于提升集团HSE管理体系的发展具有巨大的促进感化,但现实work中,主要由于如该的几个小case导致了绩效管理对石油集团HSE管理体系的推进感化并不十分明显。

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